La negociación Harvard, una aliada en la mejora de la cuenta de resultados de las compañías.  

La adecuada y óptima gestión de compras resulta fundamental en toda Compañía para alcanzar el equilibrio económico más beneficioso para ella. Esta responsabilidad recae sobre el responsable de compras, quien debe marcar la batuta para desarrollar las estrategias más rentables de negociación con proveedores. 

 

 

En la práctica diaria de la función de Compras, estas negociaciones se ven obstruidas por diversos elementos y agentes (yo los llamo ‘inhibidores internos’) que dificultan la maximización de beneficios mediante ahorros en costes.

 

La gestión de las negociaciones en el área de Compras implica realizar las gestiones pertinentes con proveedores para comprar materias primas y resto de categorías, y obtener con ello el mayor beneficio para ambas partes, bajo el prisma de la vía diplomática entre iguales.

Me detengo en este punto en concreto. Tradicionalmente, la negociación entre proveedores y clientes se ha mantenido en una relación de desigualdad en tanto en cuanto se primaba la consecución de los objetivos de compras a corto plazo y se minusvaloraba la relación a largo plazo con el interlocutor.

 

La transformación de los sistemas de gestión están avanzando en la buena dirección hacia el establecimiento de negociaciones que se apoyan en la construcción de relaciones sostenidas y sostenibles entre ambos actores empresariales como vía para que tanto proveedores como clientes obtengan un beneficio, y lo perciban.

 

A esta modalidad de negociación se la conoce entre los profesionales de Compras como elmétodo Harvard de negociación.

 

La problemática de las técnicas de negociación tradicionales

El método Harvard de negociación aplicado a cada uno de los perímetros de Compras surge como respuesta a las barreras generadas por las técnicas tradicionales de negociación: 

 

Barrera nº 1: Ineficacia en las reuniones de negociación.

Las dinámicas internas de reuniones de negociación pueden convertirse en auténticos focos de ineficacia. Mantener en el tiempo este sistema aumenta la dificultad de que las partes en negociación sientan confianza mutua como para avanzar en la toma de decisión de acuerdos finales. En consecuencia, se incrementan los costes de producción de la empresa.

 

Barrera nº2: Desconocimiento de la realidad de la otra parte.

 

En toda negociación existen, al menos, dos actores: proveedor y cliente. Cada uno de ellos vive una realidad financiera, laboral y productiva. Sentarse a la mesa de negociación sin la información del otro interlocutor mina nuestra capacidad de influencia y negociación.

 

Es más, en los casos más extremos puede generar una pérdida de confianza total que ponga fin a una relación comercial fructífera en tiempos anteriores, o lo más grave, en los próximos pasos de la compañía.

 

Barrera nº3: Enfocar la negociación desde los participantes y no desde los objetivos.

 

Parte del juego que implica negociar depende de las aptitudes y capacidades comunicativas y asertivas de los interlocutores. Se asimila y  se trabaja con ello. Sin embargo, cuando la persona absorbe gran parte de las conversaciones a mantener para cerrar los acuerdos ennegociaciónesta está avocada al fracaso. Y lo que es más grave: generará sobrecostes no esperados en la cuenta de resultados de la Compañía.

 

Si a todo ello le sumamos una postura inflexible durante todo el proceso de negociación por parte de una o de todas las partes, la relación entre ellas saldrá fuertemente perjudicada.

 

El método Harvard de negociación

Encontrar los intereses comunes, gestionando los conflictos entre las posiciones hasta su resolución definitiva es el objetivo máximo de toda negociación con proveedores para la función de compras.

Para ello, los responsables de compras podían optar por dos modalidades de negociación: una negociación dura que establecía relaciones asimétricas entre las partes: una de ellas obtenía el máximo beneficio, pero a costa de la otra parte; o bien, una negociación basada en la suma de intereses y valor reflejada en el acuerdo.

Este último modelo es el que corresponde al método Harvard de negociación en Compras. Aun cuando se está extendiendo notablemente en los procesos y estrategias de negociación, lo cierto es que el método no es nuevo. Desde los años 80, los profesionales del área de Compras, también lo hacemos en FUNAVACO, aplicamos, entre otros, estos 7 elementos para lograr el éxito en toda negociación con proveedores.

 

Alternativas al no acuerdo

 

¿Todas las negociaciones terminan en acuerdo? Esto realmente es una utopía. La realidad demuestra que aunque las conversaciones caminen por una buena senda, el acuerdo puede encontrar obstáculos insalvables. ¿Qué hacer ante ellos? Por este motivo, disponer de planteamientos y escenarios alternativos te garantiza cierta libertad de acción de cara a la toma de una decisión difícil.

 

Intereses y posiciones

 

Los intereses abarcan los objetivos y los valores que puede aportar cada una de las partes. Las posiciones conforman la estrategia a seguir para negociar, y la actitud que se adopta para alcanzar los objetivos.

 

Opciones

 

Plantear sobre la mesa de negociación todas las opciones plausibles para visualizar el acuerdo ayuda a ambas partes a compartir visión, favoreciendo con ello la fluidez en las conversaciones y la consecución de los objetivos.

 

Criterios

 

Defines los criterios que cada uno de los interlocutores entiende como justos para entender el acuerdo como una victoria para uno mismo. Siempre que conseguimos que el otro siente que ha ganado en el tira y afloja de la negociación, se abren nuevas vías de colaboración e información.

 

Relación

 

La negociación debe abstraerse de personalismos. Un acuerdo hoy genera futuros acuerdos mañana. Encontrar un proveedor óptimo no es sencillo, por lo que poner en riesgo esta relación nunca puede ser una opción sobre la mesa.

 

Comunicación

 

Antes, durante y después de la negociación, la forma en la que transmitimos las ideas, argumentos y conocimientos resultan claves para garantizar una relación de confianza mutua que derive en una comunicación fluida a través de todos los canales. Lograr esto ahorrará tiempo de gestión a los equipos de compras.

 

Compromisos

 

A lo largo de las conversaciones, surgirán compromisos entre ambas partes. Eso sí, estos deben ser alcanzables y verificables. Fallar en un compromiso adquirido puede minar la relación con los proveedores y clientes. Establecer una política de cumplimiento de compromisos abrirá puertas a mayores volúmenes de negocio, u otras vías de crecimiento mutuos.

Los 3 hitos que marcarán una negociación con proveedores exitosa para el área de Compras

Así pues, el éxito de la negociación con proveedores para el responsable de compras dependerá de la consecución de cada uno de estos tres hitos durante el proceso de las conversaciones.

  • El objeto (objetivo) de la negociación no son las personas. En la negociación, lo elementos emotivos propios de la naturaleza humana deben supeditarse a la racionalidad de los objetivos.
  • Los intereses son, mayoritariamente, similares; las posiciones no. Centrar las conversaciones y las argumentaciones bajo el paraguas de las posiciones solo aumentará el tiempo invertido y el coste generado, y no facilitará la firma del acuerdo. Centrar la negociación en los intereses comunes permite ver el acuerdo como una realidad alcanzable.
  • Crea un plan B para generar acuerdos en los que ganen ambas partes. La inflexibilidad cierra opciones válidas de acuerdos igualmente beneficiosos para proveedor y cliente.

En definitiva, daremos como eficaz una negociación cuando las partes implicadas se ajusten, adapten, adopten y acuerden como comunes los intereses del interlocutor.

 

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